TEORIAS X,Y,Z

La teoría X y la teoría Y son dos teorías contrapuestas de dirección definidas por Douglas McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la década de 1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta teoría ha sido usada en el sistema de administración de recursos humanos, el comportamiento organizacional, la comunicación organizacional y el desarrollo organizacional. En ella se describen dos modelos contrastantes de motivación basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de dirección.

El creador de las teorías "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes más influyentes en la gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cinco décadas de teorías y modelos gerenciales. En su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "teoría X" y "teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

 Teoría X

La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de O. S. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible. El director piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente, también se considera necesario contar con una estructura jerárquica en la que cada nivel cuente con un supervisor que este al pendiente de los subordinados. Según el Kumi Mark si las metas de la organización son dadas a conocer se supone que por la teoría X la fuerza laboral o sea los trabajadores cooperen tendrá que usarse cierta coerción y amenazas, el ambiente laboral es altamente supervisado, carente de confianza y punitivo. En la teoría X la persona al mando tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien, que todos los empleados solo piensan en si mismos y no como en un todo dentro de la organización y normalmente la persona al mando siente que el único propósito del trabajador es la obtención de dinero sin comprometerse con la empresa.

 Teoría Y

La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo físico y mental, actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores también poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se dé, de una manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de cómo trabajar dejando al trabajador sin libertad.

El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores:

·         La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego.

·         Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten comprometidos.

·         El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.

·         Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

·         Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y creatividad en la solución de problemas.

·         En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades de los seres humanos.

Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:

·         Considerar al individuo maduro y responsable.

·         Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control externo.

La teoría Y está basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando las condiciones apropiadas para trabajar la mayoría de las personas trabajaran bien y tendrán un buen desempeño. También creen que la satisfacción que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor de motivación.

 Comparativa entre la teoría X y la teoría Y

McGregor identificó la teoría X y la teoría Y como diferentes por las características antes mencionadas en las dos secciones pasadas. La teoría X asume que a los individuos no les gusta su profesión y se debe tener una supervisión en las acciones realizadas por los trabajadores. Por otra parte en la teoría Y se asume que a los individuos les gusta su profesión y están dispuestos a tomar ciertas responsabilidades, al contrario que en la teoría X los trabajadores, no necesitan de supervisión y se espera que se conviertan en una buena fuerza productiva laboral.

Teoría de Sahin del leader-member exchange

Haciendo un acercamiento basado en los empleados, la relación que se sostiene entre los supervisores y los “subordinados”, también llamados trabajadores y la calidad de la relación entre estos dos es descrita por Sahin como un intercambio líder-miembro (leader-member exchange). Lo que esta teoría señala en contra de McGregor es que «los líderes desarrollan relaciones únicas con cada subordinado, y la calidad de esta relación es un factor determinante de cómo se tratará al subordinado

Además, los trabajadores o subordinados desarrollan sentimientos de compromiso afectivo si reciben atención por parte de sus supervisores, vigilándonos todo el tiempo y dándoles también importancia.

McGregor identifica a las personas con base en dos teorías posibles, la teoría X y la teoría Y. Por otra parte, Sahin muestra un acercamiento diferente a través de su estudio de la teoría LMX. Demuestra cómo los diferentes estilos utilizados por la administración pueden variar en ambas teorías.

·         McGregor identifica a las personas basado en dos teorías posibles, la teoría X y la teoría Y. Por otra parte, Sahin muestra un acercamiento diferente a través de su estudio de la teoría LMX, y muestra cómo los diferentes estilos utilizados por la administración pueden variar en ambas teorías.

·          En cambio, la teoría X resalta el tener una supervisión estricta hacia los trabajadores y la cadena de mando y motivación para los subordinados basada en recompensas extrínsecas. Por lo tanto, los trabajadores que son supervisados en demasía por lo general no tienen una buena relación con su supervisor. Se mantienen a distancia y no hay una relación laboral de calidad^.

Jerarquía de McGregor y Maslow

La teoría X y la teoría Y hacen referencia a la pirámide de Maslow en cómo el comportamiento humano y la motivación son las principales prioridades en el espacio laboral, a fin de maximizar las salidas. En relación con la teoría Y, la organización trata de crear una relación simbiótica entre el gerente y el trabajador, en el que encaja la necesidad de autorrealización y estima. Para la autorrealización, el gerente debe promover un óptimo lugar de trabajo en la que encaja la moral, la creatividad, la espontaneidad, la solución de problemas, la minimización de daños y por último la aceptación de los hechos.

Teoría Z

En adición a los tipos de motivación (a empleados) de la Teoría X y Teoría Y, nuevo estilo y teoría de la Administración Japonesa se ha vuelto popular.

Teoría Z es el nombre dado también a la llamada "Escuela japonesa" popularizada durante el "boom" económico y con la Teoría Y, la cual asume que el trabajo es natural y debe ser una fuente de satisfacción incentivando las necesidades psicológicas del hombre, la Teoría Z se enfoca en incrementar la apropiación y amor del empleado por la compañía, por medio de un trabajo de por vida, con gran énfasis en el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. De acuerdo al Dr. William Ouchi, su principal defensor, la administración de la Teoría Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y alta satisfacción y moral en los empleados.

Esta teoría fue desarrollada por W.J. Reddin en Efectividad Gerencial (19 guías de sitaciones) Situación del hombre:

·         La razón que lo motiva.

·         La interdependencia es el modo principal del hombre de discurso.

·         La interacción es la unidad social del hombre de importancia.¹

Los valores que más destacan en la Teoría Z son:

- Confianza en la gente: Como se entiende que la gente se va a comportar correctamente, se promueve la confianza en el personal. Por esto los controles no son tan exigentes y se promueve el auto control entre los trabajadores.

- Relaciones sociales estrechas: La relación empleado-jefe debe abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relación funcional. (La relación debe ser íntima).

- Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato específico.

La Organización Z

Compañías como IBM, Procter & Gamble y Hewlett-Packard han sido identificadas como organizaciones inspiradas en la Teoría Z, donde sus estrategias y técnicas de gestión son muy diferentes a las prácticas realizadas por el resto de empresas americanas. Lo que hace diferente a las grandes empresas japonesas de las demás es que estas se centran en los recursos humanos. En la mayoría de estas empresas, se consideran los recursos humanos lo más relevante en la búsqueda del éxito a largo plazo. Cada una de las compañías tipo Z tiene su propia característica distintiva, aunque todas ellas muestran rasgos importantes similares a las firmas japonesas. Las compañías tipo Z, al igual que las japonesas, optan por ofrecer empleos a largo plazo, de los cuales se requiere mucha práctica y un largo proceso de aprendizaje. Por este motivo, las empresas desean retener a sus empleados después de realizar esta inversión en programas de capacitación para familiarizar a los trabajadores con las condiciones que se instauran dentro de la organización.

En cuanto al comportamiento del personal en este tipo de organizaciones, están plenamente motivados, ya que muchos de sus conocimientos solo se aplican en empresas de este tipo y encontrar un trabajo tan interesante, no les sería tarea fácil.

El desarrollo de carrera que se lleva a cabo en las empresas tipo Z, permite a sus trabajadores recorrer diferentes funciones y departamentos. Este tipo de práctica favorece a la empresa, enfocando las habilidades de los empleados hacia las necesidades específicas de la compañía en cada momento.

Estrategias de las organizaciones Z

La preocupación por los recursos humanos se manifiesta en tres estrategias interrelacionadas entre sí:

·         Empleo a largo plazo: hacer sentir a los empleados, que la organización está comprometida con ellos. El resultado es que, salvo en circunstancias económicas más severas, los empleados tienen la garantía de un empleo estable.

·         Filosofía organizacional única: cada empresa japonesa tiene su propia filosofía específica, con una imagen clara de sus objetivos y valores. Un tema importante en estas organizaciones es la fuerte énfasis en la cooperación y el trabajo en equipo, en el cual se hace sentir a todos los miembros parte de una familia, en la que el espíritu de equipo, la cooperación y la consecuente integración.

·         Socialización intensiva: se da mucho énfasis a la integración de nuevos empleados para que se ajusten de la forma más óptima a la organización y así asegurar que este ajuste se ha mantenido y mejorado a lo largo de la vida laboral del empleado.

La cultura Z sugiere que las condiciones laborales en las que se presta especial atención a las relaciones humanas no sólo aumentan la productividad y los beneficios de la empresa, sino que también aumentan la autoestima de los trabajadores y les ofrece un ambiente social estable para poder dar sentido a su existencia y obtener ayuda para afrontar otros aspectos de su vida. Según estudios del tipo Z, las personas con un clima laboral integrado que los respalda, suelen tener mayor éxito en las relaciones interpersonales externas.

La empresa Hewlett-Packard propone que los logros de una organización son el resultado del conjunto de esfuerzos de cada miembro de la misma para alcanzar una serie de objetivos organizativos comunes. Dichos objetivos deben ser realistas y comprendidos por todos los miembros de la organización. Los requisitos necesarios propuestos para cumplir los objetivos fijados son:

·         Seleccionar a personas capaces de realizar las distintas tareas de la organización y proporcionarles formación continua para poder mejorar su talento innato.

·         Debe existir entusiasmo en el trabajo en todos los niveles jerárquicos y los directivos deben ser capaces de transmitirlo a los demás.

·         Evitar contradicciones entre objetivos para que incrementos en la eficiencia produzcan resultados positivos.

Los 14 pasos del desarrollo de la Teoría Z en una organización

Todo suele empezar con el interés mostrado por una persona clave que se interesa lo suficiente por la organización, independientemente del riesgo que conlleva tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad del proceso.

1. Comprender la organización Z y el papel que se desempeña.

2. Analizar la filosofía empresarial.

3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.

4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.

5. Desarrollas habilidades para las relaciones humanas.

6. Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema.

7. Involucrar al sindicato.

8. Como hacer que el empleo se vuelva más estable.

9. Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción.

10. Ampliar los horizontes profesionales.

11. Prepararse para preparar la teoría en el primer nivel.

12. Buscar lugares precisos donde poner en práctica la participación.

13. Permitir el desarrollo de relaciones "integralistas"

14. Delegar funciones a los empleados.

Autoridad y Poder, Linea y Staff, Centralización vs Descentralización, Delegación de la Autoridad

PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

FUENTES DE PODER:

PODER DE EXPERTO

Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento.

PODER REFERENTE O DE REFERENCIA

Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona.

PODER DE RECOMPENSA:

El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa.

PODER COERCITIVO

Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.

PODER LEGITIMO O DEL PUESTO

Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de

su posición en una jerarquía formal.

Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo.

TIPOS DE AUTORIDAD

 AUTORIDAD DE LINEA

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.

AUTORIDAD DE PERSONAL

Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

EMPOWERMENT

Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.

Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la

necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.

Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas.

LINEA Y STAFF

Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.

Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.

Naturaleza de las relaciones de línea y staff:

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un

subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea:cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar.

La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.

La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.

¿Relaciones línea / staff o departamentalización?:

Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea

o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

Beneficios del staff:

La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

  

Limitaciones del staff

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.

Riesgo de debilitar la autoridad de línea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff,

los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.

Falta de responsabilidad del staff:

Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben

tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo.

Riesgo de que se piense en el vacío:

El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo para

pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una consideración importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La supuesta inaplicabilidad práctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje.

Problemas administrativos:

El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las recomendaciones de un gran número de asistentes de staff y enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atención para los departamentos operativos.

CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:

CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPENO

Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.

CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL

Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.

Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.

Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.

Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea

staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

Ventajas

• Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo situados en los niveles más altos de dirección.

• Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la aplicación de políticas y métodos de trabajo.

Desventajas

• No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.

• Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los niveles inferiores.

• El trabajo de los directivos superiores esta recargado.

• En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo del que realiza el trabajo.

• Disminuye la motivación debido a la poca participación en las decisiones por los niveles inferiores.

• Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando las posibilidades de éxito.

DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización al igual que la centralización son conceptos muy discutidos por los autores de la teoría neoclásica y sus conceptos son muy similares por que ambos van dirigidos a la distribución de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralización distribuye la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basándose en la organización funcional.

CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la constituyen como descentralización administrativa como son:

Tamaño de la organización.

Tipo de negocio de la organización.

Tendencias económicas y políticas del país.

Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas.

Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.

Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.

La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados más bajos de la organización.

VENTAJAS

Los superiores están más cerca del punto, departamento o sección donde se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo y dinero.

Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es más eficiente.

Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes principales.

Se reduce considerablemente los gastos y el trámite de documentos de una oficina a otra.

Los gastos de coordinación se reducen gracias a la autonomía en las decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la empresa.

Permite formar ejecutivos locales y regionales más concientes de sus trabajos y de sus resultados.

DESVENTAJAS

Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.

Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasarían a segundo plano por que los especialistas casi siempre están ubicados en las oficinas principales.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quiere decir que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los resultados deseados por la organización.

DELEGACIÓN

Concepto y aspectos esenciales

Conocemos que las organizaciones tienen múltiples funciones y actividades, las cuales son necesarias para que ésta pueda garantizar la misión para la que fue creada, como es razonable una persona no es capaz de asimilar ni poseer toda la autoridad para acometer el elevado cúmulo de actividades, por lo que es imprescindible la asignación de autoridad formal a otras personas para que las mismas desarrollen, realicen y cumplan actividades específicas, esto último es lo que conocemos por delegación. Expresada de otra forma la delegación es la transferencia u otorgamiento de poder legitimo a una persona o varias de ellas.

La delegación es uno de los aspectos principales del trabajo de un jefe, ya que si el mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente, seguramente que sus resultados no serán los esperados e incluso pesará sobre él una carga excesiva de funciones y actividades.

La delegación de autoridad puede tener una profundidad distinta, por lo que ésta debe otorgarse a través de las variantes siguientes:

• Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la autoridad la cual podemos llamar general.

• Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones específicas, la que se le llama, específica.

• Cuando la autoridad se otorga en una pequeña proporción, se le denomina limitada.

Algunos autores plantean que se delega autoridad y responsabilidad, otros que la responsabilidad es indelegable, expresándose en cada caso sus argumentos para apoyar su criterio. En el caso nuestro consideraremos lo siguiente, no apoyamos los casos extremos ya que si bien es cierto que un jefe cuando delega mantiene la responsabilidad en el cumplimiento encomendado ante sus superiores, también es cierto que al que se le otorga la autoridad tiene la responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y profundidad de lo otorgado, lo que sí es fundamental que esto último no exime al jefe que efectuó la delegación de su responsabilidad ante la tarea.

Un elemento esencial en la delegación, es la voluntad del que delega la autoridad de brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar y aplicar sus criterio e ideas, así como la voluntad en la aceptación por parte del que recibe la delegación.

Proceso de la delegación de autoridad

El proceso de delegación de autoridad debe realizarse de forma adecuada, que permita una distribución equitativa, que no sea estresante para las personas a las que se delega y que posibilite un control correcto por parte del jefe, así como la asimilación de otras tareas por éste.

Considero prudente exponer un grupo de preguntas que como guía para el proceso de delegación de autoridad:

• “¿Cuál es el objetivo, cuáles son las tareas que necesitan ser desempeñadas, cuáles son los indicadores de un buen desempeño del trabajo, cuáles son las posibles dificultades?

• ¿Quién es capaz de desempeñar la tarea, quién se beneficiará más del desempeño de la tarea, quién más debería estar implicado en el proceso?

• ¿Cómo se debería llevar a cabo la tarea, cómo me debería mantener informado del proceso?

• ¿Con qué recursos físicos, financieros y humanos, debería llevar a cabo la tarea?

• ¿Cuándo comienza la tarea, cuándo tiene que ser completada, cuál es su amplitud y su límite a lo largo del proceso, y cuándo necesito involucrarme plenamente?

Ventajas de la delegación de autoridad

La delegación de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el desempeño y obtención de buenos resultados en cualquier organización. Se pueden exponer entre otras las siguientes:

• Un jefe tendrá posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una delegación más amplia entre sus subordinados.

• Las actividades podrán realizarse con mayor rapidez.

• Posibilita un resultado más eficaz y con mayor calidad al estar las decisiones más cerca de quien realizará el trabajo.

• Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.

• Posibilita incrementar la capacitación y desarrollo, así como las habilidades y experiencia de las personas a las que se le hace la delegación.

• Aumenta la motivación y la confianza de los subordinados en el trabajo.

• Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.

No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan en ocasiones una delegación eficaz e incluso hasta la misma delegación, entre los mismos se encuentran los siguientes:

• Criterio de los jefes con relación a que los subordinados no sabrán realizar el trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.

• Que le tomaría más tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse, y que sería más rápido realizarlo ellos mismos.

• Incapacidad del jefe para efectuar una delegación correcta.

• Falta de confianza en los subordinados.

• Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.

Elementos esenciales para garantizar una delegación eficaz

Existen un grupo de aspectos ya sean de orden práctico o de concepciones que correctamente aplicadas permiten garantizar una delegación eficaz, como primer aspecto y de índole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegación y permitir al subordinado que actúe con la libertad, autoridad y entera disposición para realizar las actividades delegadas, brindar al subordinado la información necesaria a través de una comunicación simétrica, garantizar una motivación y una comprensión adecuadas por parte de los subordinados para asumir la responsabilidad.

Incluido además lo planteado por Stonner, J. F. en Administración (Pág. 381) donde expresa lo que no es delegación y cito:

• “No es abdicación, no es sólo cuestión de darle a la gente trabajos para realizar y decirles que los hagan.

• No es abandono de las responsabilidades del administrador.

• No significa que el administrador pierde control.

• No significa que el administrador evita tomar decisiones, el administrador que delega aún toma decisiones. Lo importante es que puede concentrarse en aquellas decisiones y asuntos de mayor importancia”.

Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentación adecuada que permita el control del proceso y las correcciones necesarias.